对于过去几年销售收入翻番的长虹白电来说，长虹在2005年和2007年的两次并购后开始将长虹的管理、渠道、资金、文化，为美菱、华意发展注入了“强心针”。
一方面，通过制造、技术和品牌等市场领先优势，可以保证长虹白电产业的盈利空间及盈利能力；另一方面，通过制造、销售和品牌等协同效应，使长虹可以为市场和消费者提供更环保、更节能、更智能和更高效的智能家具产品，从而为长虹实现价值增长提供强劲的原动力。
2009年长虹更是将旗下耕耘多年的空调等自身的白电业务全面整合进入美菱电器，实现白电生产、渠道、服务的全面整合。美菱电器以3.9亿元将四川长虹(微博)挂牌出售的旗下长虹空调、中山长虹资产收归囊中，美菱电器成为长虹整合其内部白电资源的唯一运作平台。
通过这一系列整合将旗下几家白电公司在白电领域的优势发挥到最大化，在产品线、营销渠道上进行互补，增加旗下白电产业的整体盈利能力。而为了继续做大长虹白电，长虹2011年开始进行了新一轮的扩能，除了通过美菱电器定向增发募资12亿元用于三大技改和扩能项目外，还计划通过华意压缩的定向增发来募资投资高效和变频压缩机项目。
对于长虹来说，白电业务的利润和规模增长固然重要，而如何发挥长虹、美菱和华意的协调效应，形成三者的合力才更为重要。
长虹在并购美菱和华意后将白电和压缩机的生产基地进行了延伸，比如说美菱除了合肥基地外，在江西景德镇和四川绵阳也有了生产基地，而长虹彩电也在合肥和江西景德镇等地拥有了新的生产基地，这大大节省了物流等方面的成本支出。
此外，长虹打造“压缩机+整机”一体化的产业竞争力，从上游压缩机到终端整机产业链，整合全产业链不但有利于强化自身薄弱环节，更是资源互补，在供应、研发和营销等领域都已经发挥出协同效应。
长虹家用电器产业集团董事长李进对《中国产经新闻》记者表示，“供应协同主要包括产业链上下游的协同，如华意与美菱的供应协同等，还包括华意系内部的采购协同等，2011年美菱采购华意系压缩机数量同比大幅增长，全年美菱采购华意系压缩机200万台，同比增长15%，占美菱对外采购压缩机总量的48%。”
此外，在研发协同上，华意、美菱、变频所研发协同进展顺利，2011年的11个研发协同项目已经取得良好的协同效果。在营销协同上，在地区销售机构的促销协同和渠道协同的基础上，组建了家电集团层面的营销协同委员会，力争能促进家电集团各产品线的销售协同。
家电行业分析人士洪仕斌透露，国内白电最高进行类似整合的是格林柯尔，但是由于顾雏军事件致使格林柯尔白电王国坍塌，而长虹、美菱和华意压缩的全产业链协同模式正在被竞争对手学习和复制。同样通过并购进入冰洗行业的美的正在合肥建设自己的冰箱压缩机基地，而同时也在洗衣机上游的电机等领域进行了深度布局。
